Websoft

среда, ноября 22, 2017

3 шага для контроля очного обучения в регионах с помощью онлайн-инструмента. Кейс компании Спортмастер


По материалам конференции “Е-Практика 2017”

Компания: Спортмастер.
Год реализации проекта: 2016
Период функционирования проекта: 1 год +
Задача проекта: разработать универсальный инструмент, позволяющий создавать индивидуальные графики рабочих тренингов в сети магазинов с централизованным управлением этим процессом и доступом пользователей онлайн.
Реализация проекта: использование инструмента управления проектами в системе WebTutor.

Современный цифровой мир бросает нам вызов. Карьера человека, по данным исследования Deloitte, будет составлять не менее 65 лет, и при этом, каждые 5 лет мы будем менять профессию. Автоматизация возьмет на себя ручные действия, а человеку необходимо будет проявлять адаптивность и творческое мышление. Ценность корпоративных знаний будет заключаться не в самом их наличии, а в том, как они используются и трансформируются сотрудниками.

Учебный центр компании Спортмастер, отвечая на вызовы цифровой эпохи, пробует использовать стандартные инструменты для решения нестандартных задач. На конференции “Е-Практика” Алексей Максимчук, ведущий специалист отдела дистанционного обучения Спортмастер, поделился кейсом использования модуля управления проектами в LMS для организации и контроля очного обучения в регионах компании. Давайте посмотрим, что у них получилось.

Шаг 1. Анализ процессов очного обучения в региональных подразделениях компании

Сложно представить филиальную сеть магазинов без обучения на местах в формате тренингов, семинаров, наставничества или каких-то рабочих учебных совещаний. При этом учебному центру главного офиса необходимо понимать, что же происходит в каждом конкретном региональном подразделении: какая помощь им нужна, что у них получается хорошо, а что не очень, кто может поделиться лучшими практиками и где подрастают новые “звездочки”.

В компании Спортмастер возникла идея улучшить очное обучение в магазинах сети и для начали они проанализировали текущее состояние процесса. На момент разработки нового проекта в обучении на местах принимали участие три группы сотрудников компании:
  • директор магазина, который планировал и контролировал рабочие тренинги,
  • сотрудники (участники), каждый из которых мог выступать ведущим тренинга,
  • учебный центр, отвечающий за все процессы обучения в компании.

Всем им нужен был удобный инструмент, который позволил бы:
  • директорам -  создавать индивидуальные графики учебных мероприятий,
  • сотрудникам - иметь онлайн-доступ с любого рабочего места,
  • учебному центру - централизованно управлять процессами обучения.

Нужно было спланировать рабочие тренинги - короткие ежедневные учебные мероприятия различной тематики: товары, качество обслуживания, рабочие процессы. Продолжительность такого тренинга - 15-20 минут. Ведущим может выступить любой сотрудник, назначенный директором магазина. Содержание мероприятия формируется на основании тем, которые определяет директор конкретного магазина. В каждом магазине свой уникальный график учебных мероприятий, составленный в Excel. Например, вот такой:

sportmaster_2.jpg

Учебному центру компании проконтролировать такие индивидуальные графики, которые ежемесячно формировались в каждом из 500 магазинов сети, было невозможно. Это приводило к тому, что процессы обучения в регионах были настроены по-разному, а кое-где и вовсе не проводились.

Шаг 2. Поиск удобного онлайн-инструмента  для управления очными мероприятиями в региональных подразделениях компании

В ходе анализа стало ясно, что внутреннему обучению магазинов необходим толчок для развития и новый инструмент для удобного формирования графиков рабочих тренингов, а учебному центру - возможность управлять и контролировать эти процессы. Однозначно нужно было онлайн решение, позволяющее получать своевременный доступ к информации независимо от места расположения сотрудника, руководителя, представителя учебного центра или HR-службы.

Решение, которое в большинстве функционала отвечало требованиям нового проекта, находилось внутри корпоративного портала WebTutor, хотя не относилось напрямую к учебным инструментам и не использовалось до этого момента. Это был модуль “Управление проектами”, который после небольшой доработки и был внедрен в компании для планирования и контроля очного обучения в регионах.

sportmaster_3.jpg

Стоит отметить, что в компании для централизованных мероприятий, организуемых учебным центром используется и модуль “Учебный центр” с похожим функционалом. Но в данном случае необходимо было организовать именно региональное обучение с удобным предоставлением доступов к единому инструменту планирования и контроля.

Шаг 3. Настройка онлайн-инструмента управления очными мероприятиям для максимального соответствия поставленным задачам

На основе эталонного графика, разработанного учебным центром компании, были сделаны web-интерфейсы для пользователей.

sportmaster_5.jpg

График рабочих тренингов директор магазина составляет на основе анализа продаж, результатов работы сотрудников, текущих задач компании и новых технологий, внося необходимые коррективы в рекомендованные учебным центром шаблоны и предложенные темы. Каждое мероприятие формируется с помощью индивидуальной карточки с указанием темы, ответственного (ведущего тренинга), даты и формы проведения.

sportmaster_6.jpg

Итоговые графики рабочих тренингов магазина в веб-интерфейса выглядят таким образом:

sportmaster_7.jpg

Ведется, в том числе, и учет успешности проведенных мероприятий с помощью выставления статуса тренинга (планируется, завершен) и оценки ведущему по 5-ти бальной системе. Доступ к такой статистике имеют руководители и HR-менеджеры.

sportmaster_7_1.jpg

После формирования графика, специальный агент системы предоставляет доступ к этой информации всем сотрудникам, которым нужен доступ к этим тренингам (участники учебных мероприятий, их руководители, HR, отдел обучения).

В интерфейсе у руководителя или HR-менеджера рабочие графики отображаются таким образом:

sportmaster_4.jpg

Также существует универсальная печатная форма итогового графика, которую можно распечатать и разместить на доске в магазине.

sportmaster_8.jpg

Для контроля использования инструмента и сбора статистических данных были разработаны несколько отчетов, которые позволяют учебному центру анализировать эффективность очных мероприятий в регионах компании:

sportmaster_9.jpg

Статистика проведения рабочих тренингов используется при решении кадровых вопросов. К примеру, при подведении результатов ежегодного конкурса продавцов-консультантов на должность эксперта в магазине сети: при прочих равных условиях кандидат, который проводит внутреннее обучение, получает преимущество. Также при выдвижении в кадровый резерв на руководящую должность сотрудник обязательно должен иметь опыт проведения рабочих тренингов.

Что касается оценки обучения сотрудников, которые выступают участниками рабочих тренингов, она проводится администрацией магазина и выборочно HR-службой или учебным центром во время проведения мероприятий.

Итоги проекта:
  • 95% магазинов розничной сети используют единый инструмент для формирования графиков обучения своих сотрудников,
  • учебный портал интегрирован в бизнес-процессы магазинов розничной сети,
  • руководителям и сотрудникам HR-службы предоставлен доступ к графикам обучения,
  • организован централизованный контроль графиков обучения, сбор и анализ статистики.

Источник: http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=21218

Читать дальше......

вторник, ноября 21, 2017

Цикл статей "Тренды современного HR". 5. Изменение подходов к оценке эффективности.

Автор: Марина Литвинова
По материалам исследования 2017 Deloitte Global Human Capital Trends

В отчете Deloitte о трендах 2017 года говорится не просто про изменение подходов к оценке эффективности, а про действительно революционные сдвиги в сфере performance management. По данным опроса, многие компании проводят переоценку своих программ от этапа постановки целей и вознаграждения. Меняются способы работы, что логично приводит к перенастройке управления эффективностью.

Традиционная ежегодная оценка была разработана в 1970 годах и сейчас ее применение явно неэффективно. Deloitte отмечают, что уже 2015 году большинство компаний считали такую оценку несоизмеримой с затратами на ее организацию.

Когда карьера и обучение становятся стратегически важными направлениями для успешности компании, а люди работают в командах, необходимо обеспечить непрерывную оценку эффективности, постановку целей и обратную связь. Эта тема также продолжается в новом отчете Deloitte 2018.

Люди, воодушевленные своим опытом использования социальных сетей, хотят и на работе получать и давать обратную связь в режиме реального времени: чаще, быстрее и проще. Сотрудники и компании нуждаются в непрерывном обучении, а регулярная обратная связь поможет им сориентироваться на том, в каким направлении развивать знания и навыки. Эту потребность обеспечит “постоянно включенная” среда обучения.

91% компаний-респондентов в отчете Deloitte о трендах 2017, которые внедрили у себя непрерывную оценку управления эффективностью отмечают, что это упростило решения о продвижении, повышении и назначении людей на определенные роли. Такие компании, как Google, GM, Atlassian, Cisco, изучив поведение высокоэффективных команд, используют непрерывное управление эффективностью для того, чтобы участники таких объединений могли учиться у лучших из них.


Эффективность команды, развитие и сотрудничество

Организации ориентируются на команды, и, как следствие, performance management фокусируется уже не только на индивидуальных показателях сотрудника, но и на оценке его вклада и влиянии этого объединения людей на достижение единой бизнес-цели. Первыми к этой модели перешли Cisco, GE и Google. Они проанализировали групповую динамику, оценили систему целей команды и эффективность вклада сотрудников в свою команду. Изменения в оценке отражаются еще и в том, что от разговора о людях компании переходят к разговору с людьми, от односторонней обратной связи к взаимодействию с сотрудниками.

Цель performance management сместилась с улучшения эффективности одного сотрудника на улучшение результатов команды. Большое значение для успеха команды приобретают доверие, вовлеченность, разноформатность и прозрачность ролей. Для измерения этих новых в performance management показателей мы нуждаемся в новых подходах и инструментах, которые позволят оценить динамику производительности человека и команды в течение года. В отличие от старых отчетов по итогам года, где терялись данные о том, что происходило в период последних 12-ти месяцев. Для этого используют большие массивы данных из различных источников в контексте непрерывных обсуждений.


Программное обеспечение  для современных подходов к оценке:

Большая часть программных решений для управления эффективностью построены на старой модели оценки раз в год. Сегмент инструментов для реализации нового подхода можно узнать по таким основным характеристиками:
  • возможности открытой, мобильной, цифровой постановки целей,
  • легкое отслеживание динамики достижения целей,
  • обеспечение непрерывной обратной связи,
  • получение мгновенной информации с помощью импульсных опросов,
  • инструменты Big Data с рекомендациями для менеджеров,
  • интеграция с распространенными рабочими инструментами, такими как Slack, Outlook, Gmail,
  • инструменты для развития карьеры.

Новые правила, которыми характеризуются современные подходы к оценке:
  • от ежеквартальной и до регулярной постановки целей и оценке,
  • постоянная обратная связь с использованием мобильных решений,
  • двустороннее оценивание “сотрудник-менеджер” и “менеджер-сотрудник”,
  • рейтинги сотрудников выступают вспомогательным инструментом,
  • менеджеры фокусируются на коучинге и развитии сотрудников,
  • оценка становится быстрым, гибким и прозрачным процессом.

Подробнее смотрите в таблице из отчета Deloitte.



Опыт компаний, которые перешли к новой модели оценки эффективности

Новые модели управления эффективностью проходят через каскад проб и ошибок. Некоторые компании сталкиваются с культурными факторами, которые ограничивают инновации в этой области. Например, в компании Adidas Group обнаружили, что сотрудники из Азии предпочитают традиционный, структурированный подход к оценке, в то время как американские сотрудники выступают за более гибкие процессы.

Компания Patagonia, производитель верхней одежды и аксессуаров, перешла к новой модели performance management два года назад, хотя весь процесс преобразования оценки занял годы переосмысления, переквалификации и переучивания сотрудников. Было отмечено, что чем более доверительная атмосфера, тем более конструктивные и правдивые отзывы оставляют участники оценки.

В компании Adobe в 2012 году были отменены рейтинги и ежегодная оценка. Новый подход в управлении эффективностью получил название Check-ins, в котором основное внимание уделено таким факторам, как четкая формулировка ожиданий менеджеров, отчеты менеджеров по обратной связи от сотрудников, отчеты сотрудников о развитии.

Deloitte отмечают, что учитывая темпы изменений, не ясно, когда завершится эта революция в управлении эффективностью, каким станет новый золотой стандарт performance management и есть ли необходимость в этом стандарте.


С чего начать переход к новым моделям оценки эффективности?
  1. Сформулируйте стратегию и философию performance management, ответив на вопросы, чего вы хотите достичь с помощью новой системы и как это согласуется с бизнес-целями компании.
  2. Обратите внимание на опыт компаний-коллег, которые уже успешно применяют новые подходы к оценке.
  3. Изучайте эффективных сотрудников, руководителей и команды для того, чтобы распространить эти практики на всю компанию.
  4. Помните, что организационные и культурные особенности компании потребуют времени для изменений.
  5. Сосредотачивайтесь на развитии лидерства и обучайте менеджеров тому, как быть коучами, которые предоставляют постоянную обратную связь сотрудникам.
  6. Объедините все это вместе и проанализируйте, как планируемые изменения скажутся на вознаграждении, продвижении сотрудников и процессах преемственности в компании.

Возможности для организации современной оценки эффективности в системе WebTutor:
  • новые подходы к автоматизации оценки (кейс),
  • новые механизмы для описания оценочных форм и процедур (кейс),
  • инструменты непрерывной оценки, в том числе с помощью мобильного приложения (кейс).

trends4.png


Читать дальше......

вторник, ноября 14, 2017

Цикл статей "Тренды современного HR". 4. Фокус на опыте сотрудника

Автор: Марина Литвинова

Грань между работой и личной жизнью современного человека постепенно размывается. Мы используем одни и те же средства коммуникаций и для общения с близкими нам людьми, и для взаимодействия с коллегами. Возникают новые критерии для определения промежутков времени, когда вы можете посвятить себя только семье или друзьям: срочно ответить или отложить до завтра поступивший на ваш смартфон, в Viber или WhatsApp, вопрос от коллеги или шефа? Офис - это не единственное место, где вы можете работать, а количество отработанных часов больше не является первостепенным критерием для определения суммы заработанных денег. Представления о том, где и как мы работает и какие навыки нам нужны для достижения успеха меняются.

Эта тема хорошо раскрыта в книге “Рабочее место: 2020”, авторы которой еще в 2010 году прогнозировали то, что лучшие сотрудники будут требовать от работодателя инновационного творческого подхода к трудовым отношениям. И в тоже время, компаниям нужно будет осмыслить уникальность своей культуры, определить оптимальную для себя степень внутренней открытости и готовность использовать различные инструменты для социального взаимодействия, а также способность перейти к новой сетевой организационной структуре взамен иерархии.

В публикации про новые подходы к обучению и развитию (из цикла HR-трендов) уже упоминалось о пересмотре взаимоотношений “сотрудник-компания”. В связи с увеличением длительности карьеры современный специалист будет ожидать от работодателя помощи в поиске призвания, возможностей проявить себя в разных ролях,  а также предоставления удобных инструментов и комфортной среды для работы. Талантливые сотрудники согласятся развиваться только там, где им будут доступно свободное перемещение между ролями и гибкие карьерные лестницы. А для поиска таких людей компании будут использовать инновационные рекрутинговые подходы и решения.

Deloitte называет опыт сотрудника главной темой 2017 года. Она не только широко рассмотрена в одной из глав отчета, но и часто упоминается при рассмотрении других HR-трендов, подчеркивая свое влияние на них. А в трендах на 2018 год упоминаются так называемые “платформы опыта” (experience platforms) как один из новых инструментов корпоративного обучения.


Опыт сотрудников как фактор успешного привлечения талантов

Опытные сотрудники это не только высокий уровень обслуживания клиентов, но и фактор успешности компании в плане привлечения и удержания квалифицированных специалистов. Современные кандидаты оценивают потенциального работодателя еще на этапе найма, делая выводы о том, как может сложиться их жизнь и работа в этой организации. Причем, это касается не только штатных сотрудников, но и временно или частично занятых специалистов, а также просто привлеченных талантов.

Возрастают потребности в целостном подходе к решению HR-вопросов, которые во многих компаниях распределены между различными менеджерами: подбор, обучение, оценка, вознаграждения, культура, карьерное развитие. Со стороны работодателя такие требования толкают к переосмыслению и радикальным изменениям в HR-процессах.

В отчете Deloitte представлено пять факторов, влияющих на позитивный опыт сотрудников в модели “простой неотразимой организации”:
1. Осознанная работа.
2. Поддержка менеджмента.
3. Позитивная рабочая среда.
4. Рост возможностей.
5. Доверие в лидерстве.

Каждый из факторов описан несколькими критериями. Например, рост возможностей включает в себя учебные программы, поддержку на работе, самостоятельное динамичное обучение и высокую культура обмена знаниями в компании. Подробнее смотрите в таблице из отчета Deloitte.

trends_4_1.jpg


Фокус на обратной связи от сотрудников

В современном мире, где люди управляют своей личной жизнью с помощью мобильных приложений, они ожидают того же удобства и доступности использования инструментов для управления работой (от текущих рабочих задач до моментов, касающихся обучения, развития и вознаграждения).

Непрерывное отслеживание обратной связи стало доступным благодаря инновационным программам и технологиям. И, в тоже время, по данным Deloitte, только 22% компаний-респондентов проводят исследования сотрудников ежеквартально или чаще (79% придерживаются ежегодной оценки и 14% не проводят подобных мероприятий). Игнорирование отзывов логично приводит к проблемам, связанным с корпоративными ценностями и культурой. И, в тоже время, есть руководители, которые уже сейчас осознают: “Когда компания ставит на первое место сотрудников, они заботятся о клиентах, а те, в свою очередь, заботятся о наших акционерах”.


А вот приложение для этой цели

Активное развитие технологий дает HR-ам возможности для формирования того самого позитивного опыта сотрудников, используя мобильные инструменты. В отчете Deloitte названы некоторые варианты приложений для таких целей, как повышение продуктивности, управление продуктивностью, улучшение совместной работы, проведение опросов вовлеченности и сбора обратной связи, а также оздоровительные программы с элементами микро-обучения и платформы для интегрированного опыта сотрудников. Не смотря на актуальность этих инструментов, тот факт, что они существуют отдельно, говорит о новизне целостного подхода к опыту сотрудников.


Опыт сотрудников: новые правила

Компании, которые уже сейчас отводят опыту сотрудников главную роль, используют различные подходы для развития в этом направлении:
  • обращаются к сотрудникам для вдохновения, организуя сбор идей,
  • применяют дизайн-мышление, оценивая задачи с различных точек зрения,
  • внимательно изучают рабочее место, стараясь создать позитивную рабочую среду.

Например, компания Ford Motor Co в результате широкого и открытого сбора связи от сотрудников, работающих в более, чем 40 странах, узнала о насущных проблемах и потребностях персонала. В процессе дизайн-мышления результаты опроса были тщательно проанализированы и сегментированы для выделения основных HR-направлений, которые нуждались в переменах. Сейчас команда проекта формирует четырехлетнюю программу HR-преобразования компании. Ключевыми задачами являются упрощение HR-процедур, улучшение вовлеченности, расширение возможностей для команд и руководителей, а также разработка полезных и привлекательных решений для сотрудников.

В мире, который быстро преобразуется цифровыми технологиями, возможностями использовать мобильные приложения для самых разных задач и открытостью информации о компаниях, талантливые специалисты и сотрудники со способностью быстро осваивать новые навыки становятся конкурентным преимуществом компании.

Многие факторы говорят о том, что восприятие опыта сотрудника компаниями меняется:
  • от ежегодных опросов для оценки опыта сотрудников компании переходят к сбору и мониторингу постоянной обратной связи, а также осознанию тесной взаимосвязи работы и личной жизни сотрудников,
  • корпоративная культура это уже не раздел на веб-сайте компании, а гибкая постоянно меняющаяся концепция, которая определяется через поведение сотрудников,
  • “карты опыта”, вовлеченность и культура помогают компаниям нести ответственность за комплексный опыт сотрудников,
  • внутри компаний создаются программы для поддержания здоровья и благополучия сотрудников, сконцентрированные на людях и их семьях,
  • помимо зарплаты и бонусов появляются нефинансовые вознаграждения: питание, фитнес, программы здоровья,
  • компании формируют платформы опыта сотрудников, мобильные решения, имеющие цифровые приложения, а также возможности для коммуникаций и вдохновения.

Подробнее смотрите в таблице из отчета Deloitte.

trends_4_2.jpg


С чего начать фокусировку на опыте сотрудников?

Deloitte дают несколько рекомендаций для тех компаний, которые стремятся к формированию комплексного положительного опыта сотрудников:
  1. Признайте опыт сотрудников не менее приоритетным, чем опыт клиентов.
  2. Назначьте менеджера по опыту сотрудников и организуйте программы для развития этого направления.
  3. Используйте дизайн-мышления для всестороннего анализа опыта сотрудников.
  4. Рассматривая элементы опыта сотрудников, ориентируйтесь не только на штатных сотрудников, охватывайте временный персонал, привлеченные таланты, кандидатов.
  5. Инвестируйте в бенчмаркинг, заглядывайте в другие компании в поисках свежих идей.
  6. Привлекайте топ-менеджеров и руководителей ключевых групп.
  7. Учитывайте культурные различия, если представительства компании находятся в нескольких странах.
  8. Переходите к непрерывное обратной связи вместо ежегодного сбора мнений.


Что вы можете использовать в системе WebTutor для этой цели?

  • удобный пользовательский дизайн учебного портала (кейс, идеи порталов WebTutor от клиентов),
  • механизмы получения постоянной и моментальной обратной связи (примеры реализации с помощью чат-ботов),
  • инструменты геймификации на портале (кейс),
  • мобильный доступ и мобильное приложение (попробовать моб.приложение: app store/ google play, для входа указать сервер news.websoft.tu + ваш клиентский логин и пароль),
  • модуль “Компенсации и льготы” системы WebTutor (позволяет описывать различную информацию под конкретные позиции, делать обзоры и сравнение позиций),
  • проведение адаптивных опросов и процедур опросов в новой версии WebTutor.

trends5.png

trends7.png


По материалам исследования 2017 Deloitte Global Human Capital Trends и книги “The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today” by Karie Willyerd, Jeanne C. Meister.

Читать дальше......