Цикл статей про управление талантами: обучение
Создание управленческого потенциала за счет собственных ресурсов - основная причина для поиска и обучения талантливых специалистов. Многие компании ориентируются на “выращивание” менеджеров среднего и высшего звена из собственных сотрудников взамен поиску на внешнем рынке. Поэтому на ключевые позиции готовят преемников, которым разрабатывают индивидуальные планы развития, карьерные планы и подбирают наставника из числе топ-менеджеров. Однако управление талантами это не только подготовка будущих бизнес-лидеров.
Как выявить HiPo специалистов?
В прошлой статье мы рассмотрели варианты проведения оценки, способы автоматизации этого процесса и вовлечения людей с различными ролями. Дальнейший шаг - определить, кого по результатам этой оценки будем развивать и обучать, по какому пути и с помощью каких инструментов строить индивидуальные планы развития.
Каждый HR-руководитель имеет собственный ответ на вопрос “Как выявить специалистов с высоким потенциалом развития (HiPo)?”. И все же, давайте попробуем обратиться к опыту коллег, которые также стараются понять, кого же включать в пул талантов и развивать дальше.
Каких сотрудников развивают в зарубежных компаниях?
Один из HR-ров поделился интересным наблюдением о том, что в зарубежных компаниях в пул талантов включаются сотрудники с высокими и средними показателями эффективности. В России же большинство подходов к оценке сосредоточены на выявлении людей с высокими KPI. У этого зарубежного тренда две причины.
Во-первых, не всегда показатели KPI могут корректно устанавливаться, из-за чего достичь просто невозможно. Например, для новичков, которые проработали в компании несколько месяцев. Поэтому ориентироваться только на эффективность работы, без учета оценки потенциала, опасно.
Во-вторых, высокий KPI может говорить не только о выдающихся способностях, но и достижении специалистом предела своих возможностей. Тогда возникает вопрос, а есть ли варианты дальнейшего развития? Если сравнить с теми, кто получил средние показатели, то потенциал роста у них может оказаться выше.
Если опираться на западный тренд развития высоко- и средне-эффективных сотрудников, то при дальнейшем обучении важно поддержать всех, кроме неэффективных. С последними лучше расстаться.
Есть ли универсальные критерии для выявления талантов?
При оценке потенциала ориентируются на общие критерии, которые часто встречаются в подходах компаний, достигших успехов в управлении талантами. Например, скорость обучения, амбициозность, мобильность, умение работать в команде, гибкости. Их описывают в рамках модели компетенций на трех уровнях: профессиональные компетенции, менеджерские качества и корпоративные ценности.
И все же, критерии оценки HiPo у каждой компании будут индивидуальны. Это приведет к созданию собственной модели потенциала сотрудников. И такой подход в большей степени будет отвечать стратегии развития бизнеса. Профиль талантливого специалиста это ответ на вопрос “Благодаря кому наша компания сохраняет конкурентные преимущества и как планирует развиваться в ближайшие несколько лет?”
В каких направлениях развивать таланты?
Для тех, кто попал в пул талантов, есть три варианта карьерного развития:
- бизнес лидер,
- функциональный лидер,
- HiPro-эксперт (готов развиваться в своих функциях, но не стремится сделать карьеру).
Определить подходящий путь развития можно с помощью оценочных процедур, которые будут, в том числе, включать оценку компетенций и оценку по KPI.
Также важно учитывать особенности взаимодействия с сотрудниками на ранних этапах карьеры и развитие тех, кто давно работает в компании. В обоих случаях компания преследует цель удержать талантливого специалиста и помочь реализовать свои способности.
Не понимая потенциал работающих людей, компания упускает потенциал своих специалистов. Когда мы говорим об управлении кадровым резервом с акцентом на управления талантами, то ориентируемся на оценку качеств всех сотрудников компании.
Пример автоматизированной оценки компетенций сотрудника и сравнение с другими сотрудниками компании. Реализовано в системе WebTutor
Если вовремя не помочь освоиться новичку, его энтузиазм со временем угаснет. Возможно, он уйдет в другую компанию, где в первые же дни работы ему помогут увидеть возможности профессионального роста и всесторонне познакомят с корпоративными ценностями, правилами и коллегами.
Пример автоматизированной программы обучения в смешанном формате
С помощью каких инструментов обучать таланты?
Корпоративное обучение нуждается в постоянном взаимодействии с бизнесом и другими HR-задачами. Невозможно построить эффективные учебные траектории без привязки к реальным задачам сотрудника и стратегии развития компании.
Человеку, в развитии которого компания заинтересована, нужно помощь не только в составления индивидуального плана обучения. Мы сталкиваемся с сильным влиянием цифровых технологий и нуждаемся в гибкости для быстрой адаптации к постоянно меняющимся условиям жизни и работы. Поэтому важно поощрять освоение сотрудниками новых навыков и ролей. Учитывая эти факторы, непрерывное адаптивное обучение становится инструментом, которое в наибольшей степени подойдет для развития талантов.
Индивидуальный план развития сотрудника может включать ряд учебных элементов:
- инструменты дистанционного обучения (электронные курсы, тесты, вебинары, электронные книги, форумы, блоги, базы знаний)
- инструменты очного обучения (тренинги, семинары, мозговые штурмы)
- внешнее обучение в дистанционной или очной форме.
В программах индивидуального развития также используются:
- элементы оценки,
- участие в межфункциональных проектах,
- ротации и кадровое передвижение,
- коучинг и менторинг выбранных наставников.
Пример базы знаний на платформе WebTutor в веб-формате
Изучение электронного курса в системе WebTutor
Расписание запланированных вебинаров в системе WebTutor
Управление очным обучением в системе WebTutor
В системе WebTutor можно использовать различные подходы к обучению:
- организовать непрерывное обучение с помощью мобильного доступа и мобильного контента в любое время, в любом месте, на различных устройствах,
- использовать LMS как точки доступа для потоков рекомендуемого контента, внутреннего и внешнего при помощи интеграции с другими системами,
- использовать механизмы для формирования базы знаний на платформе LMS,
- сформировать, назначить и проконтролировать прохождение индивидуальных планов развития,
- назначить наставников для новичка или резервиста, автоматически или вручную,
- использовать механизмы курируемого контента с помощью инструментов соц.сетей,
- перейти от самостоятельной разработки учебного контента к использованию уже имеющегося внутри и вне компании, и к построению учебных траекторий,
- использовать микрообучение, то есть построение микро-модулей курсов, справочников,
- разработать контент с ограничением доступа к нему,
- создать видеоконтент непосредственно из браузера,
- организовать адаптивное обучение и тестирование на основе компетенций и профилей знаний.
Мобильный учебный портал в системе WebTutor
Кто отвечает за развитие талантов в компании?
Управление талантами - это стратегия на уровне компании. Только силами HR-отдела или внедрением системы автоматизации HR-процессов невозможно создать пул высокоэффективных специалистов.
Главная роль этом - у линейных руководителей. Именно им важно слышать от топ-менеджеров установку на таланты, понимать, как привлекать и развивать HiPo специалистов. А HR-ам, в свою, очередь, нужно предоставить руководителям удобные инструменты для участия в оценке и обучении сотрудников.
Приборная панель руководителя в системе WebTutor
Также развитию талантов способствует нацеленность на лучшие практики и бизнес-цели, создание среды для обмена идеями и знаниями, открытость возможных путей карьерного развития.
Компания Deloitte подчеркивает большое значение непрерывной оценки и регулярной обратной связи, а также коучингового подхода у руководителей. Это те факторы, которые помогут привлечь и удержать в компании профессионалов.
Какие книги читать по этой теме?
“Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota” (TOYOTA TALENT. Developing Your People The Toyota Way), авторы - Девид Майер и Джеффри Лайкер, издательство "Альпина Паблишер", 2015 год.
“Управление талантами. Краткий курс”, авторы - Мириам Орт и Марк Эффрон, издательство "Азбука-Бизнес", 2014 год.
“Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу”, автор Мередит Белбин, издательство "Манн, Иванов и Фербер", 2009 год.
Цикл статей про управление талантами:
